Leverantörsrelationer från behov till uppföljning

Varför leverantörsrelationer avgör resultatet

Leverantörer står för de råvaror och tjänster som verksamheten vilar på. Kvaliteten på det som levereras påverkar i sista hand det egna företagets produkt. En pålitlig leverantör ger smidigare drift och kan dessutom bidra med värdefulla branschinsikter. Leverantörsledet förtjänar därför samma uppmärksamhet som den egna produktionen.

Effekterna är konkreta. En genomgång av området visar att starka leverantörsrelationer kan sänka kostnader, förbättra produktkvaliteten och säkerställa leverans i tid, vilket i sin tur ökar kundnöjdheten. Goda relationer leder ofta till bättre priser, eftersom leverantörer kan ge rabatter till långsiktiga partners. Starka band förbättrar också kommunikationen, minskar missförstånd och förseningar och främjar innovation i samarbetet.

Kopplingen mellan leveranssäkerhet och relation är tydlig: punktliga leveranser hänger på starka band till leverantörerna, och förseningar kan störa hela kedjan. En konsekvent leverantörsprestanda ger ett stadigt varuflöde, vilket är avgörande för att möta kundernas krav och för konkurrenskraften.

Att bygga relationerna tar tid, energi och en hel del envetenhet. Frågan om vad som egentligen vinns med att lägga resurser på leverantörsrelationer är vanlig. Den här artikeln följer därför kedjan från behov och urval, via dialog och förtroende, till samverkan, mätning, hållbarhet och löpande underhåll.

Steg-för-steg: Från behov till uppföljning i leverantörsrelationer

Från behov till urval: segmentera leverantörerna

Alla leverantörer ska inte hanteras likadant. Kraljics matris för leverantörsportföljanalys är ett etablerat stöd för prioritering. Den delar in leverantörer i fyra segment – leverage, strategic, routine och bottleneck – utifrån köparens möjligheter att påverka leverantören och hur inköpet ser ut. Indelningen visar var relationsarbetet bör fokuseras, och energin bör särskilt gå till strategiska leverantörer och flaskhalsleverantörer.

En vanlig förenkling är strategiska, taktiska och operativa leverantörer. Kraljics modell används ofta tillsammans med egna kriterier för att välja ut vilka leverantörer som ska få aktiv relationsutveckling. Exempel på kriterier är spendens storlek – hur mycket man köper från leverantören – leveransrisken och hur kritisk leverantören är för verksamheten. Ett annat viktigt kriterium är hur leverantören kan påverka den framtida affärsverksamheten och möjligheten att nå egna mål genom proaktivt och innovativt agerande.

Svårare att fånga i urvalet är mjuka värden som värdegrund, kultur och syn på relationen. De går ofta inte att ställa tydliga krav på i ett förfrågningsunderlag, men de kan avgöra om avtalet ger den nytta man hoppades på. I praktiken behöver en del av bedömningen därför göras i dialog och följas upp under avtalstiden.

Ett sätt att hålla arbetet hanterbart är att begränsa antalet leverantörer som får aktiv relationsutveckling. Inom offentlig upphandling har det lyfts fram som rimligt att välja ut ett fåtal strategiska leverantörer, förslagsvis två till fem, och sedan styra dem enhetligt.

Kraljics matris: Leverantörssegmentering för strategisk prioritering

Tidig dialog och tydliga förväntningar

Inom offentlig upphandling har samverkan och kommunikation med leverantörer ökat, med bedömningen att det leder till att skattemedel används mer effektivt. Upphandlingsmyndigheten har arbetat med tidig dialog enligt norsk modell, med Avdeling for offentlige anskaffelser i spetsen. I praktiken används förfrågningsunderlag som RFI, Request For Information, hearings och leverantörsträffar, och man hämtar inspiration från den privata inköpssfärens arbete med SRM, Supplier Relationship Management.

SRM omfattar bland annat leverantörssegmentering, optimering av leverantörsportföljen och utveckling av leverantörsrelationen och leverantörsstyrningen. En viktig poäng är att huvudarbetet med relationen börjar först när avtalet är klart och leverantören är vald – dialogen före avtal är förberedelsen, inte målgången.

För att undvika missförstånd under avtalstiden kan samverkansformen beskrivas redan i förfrågningsunderlaget. En myndighet har till exempel utvecklat en samverkansmodell för sina leverantörsrelationer, dels för effektiv leverantörsstyrning, dels för att den egna organisationen lättare ska kunna prata med en röst. Modellen skickas med i förfrågningsunderlaget så att det blir tydligt hur parterna ska samverka under avtalstiden.

Grundförutsättningen är att relationen bygger på realistiska förväntningar om vad båda parter kan få ut av samarbetet. För högt ställda förväntningar skapar besvikelse även i en i övrigt väl fungerande relation.

Fördelar och nackdelar med tidig dialog med leverantörer

Bygg förtroende, ömsesidighet och öppenhet

För en framgångsrik kund- och leverantörsrelation behövs några hörnstenar: förtroende, ömsesidigt beroende, gemensamma värderingar och en gemensam syn på normer. Förtroendet vilar på öppen kommunikation, och ömsesidig respekt stärker samarbetet och gör att leverantören i högre grad prioriterar köparens behov.

Öppenhet och tillit i informationsutbytet beskrivs som avgörande för starka samarbetsrelationer mellan företag. När köparen får information om leverantörens kostnadsstrukturer, innovationer och framtidsplaner underlättas besparingsarbete, planering, utveckling och gemensamma mål. Om parterna är öppna och ärliga och håller sina signerade NDA-avtal, det vill säga sekretessavtal, kan betydande besparingar och synergier skapas.

Hit hör också att bygga förtroende genom konsekvent kommunikation och transparens samt att erbjuda rättvisa villkor.

Öppenheten måste vara ömsesidig. Den som begär insyn i leverantörens kostnader och planer behöver själv dela med sig av sina egna förutsättningar och framtidsplaner, annars uppstår ingen verklig tillit – bara ensidig granskning.

Samverkan i vardagen: möten, besök och gemensamma mål

Den gemensamma planeringen är ett av de tydligaste verktygen. När parterna planerar tillsammans och delar relevant information underlättas utformandet av gemensamma mål.

Hur mycket resurser som läggs på samverkan måste stå i proportion till leverantörens betydelse. Aktiva insatser passar bäst för strategiska leverantörer och för leverantörer där verksamheten är särskilt beroende av dem. Vissa organisationer ser relationen som ett äktenskap och vårdar den därefter, med en modell som kallas marriage counselling.

Formerna kan variera: fasta avstämningar, platsbesök, gemensamma utvecklingsprojekt och en tydlig kontaktväg för problem.

Uppföljning med data och leverantörsmätning

Data är ett verktyg som redan finns till hands. Med data kan man förutsäga trender, effektivisera kommunikationen och förhandla fram bättre villkor. I praktiken handlar det om att använda insikter för att skapa partnerskap som fungerar. Exempel som lyfts fram är att veta när en leverantör sannolikt drabbas av en försening eller att prognostisera lagerbehov med precision.

Mätningen börjar med relationen själv. Ett sätt att mäta relationen mellan organisationen och en leverantör är att titta på svarsfrekvensen i leverantörsuppföljningen.

Dessutom följs leverantörsprestanda löpande, med fokus på leveranser och kvalitet. Konsekvent leverantörsprestanda säkerställer ett stadigt varuflöde. En grundläggande del i uppföljningen är att verifiera att leverantören uppfyller avtalade krav.

Uppföljningen får inte stanna vid att konstatera avvikelser. Insikterna behöver föras tillbaka till leverantören och omsättas i förbättringsåtgärder, annars blir mätningen administration utan effekt. En jämn och förutsägbar uppföljning håller också relationen levande mellan de tillfällen då problem uppstår.

Hållbarhet och risk i leverantörsledet

Hållbarhetsarbetet i leverantörsledet handlar om att väga in sociala och miljömässiga kostnader i varje steg av värdekedjan, där både anseende och ekonomi kan stå på spel. Otillräcklig hållbarhetsprestanda kan påverka ett företags tillväxt, särskilt om företaget hamnar på fel fot med konsumenter, tillsynsmyndigheter eller andra intressenter. Att undvika risker är därför en av de huvudsakliga drivkrafterna bakom hållbara värdekedjor.

Relationen är avgörande för uppföljningen. Organisationer behöver information från leverantörer för att förstå värdekedjans påverkan och kunna fatta informerade och hållbara beslut, även på lång sikt. Ju bättre relation man har med sina leverantörer, desto bättre förutsättningar har man att förstå leverantörskedjan, införa förbättringar och sänka risken.

Arbetet kan gälla miljömässig hållbarhet och ett proaktivt arbete för att brott mot mänskliga rättigheter inte sker. Oavsett inriktning är organisationens relation med leverantörer avgörande för att leverantörer ärligt följer kraven, aktivt spårar sin egen påverkan och bygger en transparent relation som driver hållbara affärer framåt.

En tydlig trend är att kunder ställer krav vidare nedåt i kedjan. Företag i den privata sektorn som anslutit sig till RE100-gruppen lovar att skaffa all sin kraft från förnybara energikällor, och RE100-medlemmar har i sin tur värdekedjor med företag som säljer komponenter, material och tjänster till dem. Medlemmarna tittar i allt högre grad på åtgärder för att uppmuntra eller till och med tvinga leverantörer att bli gröna i sin egen elförbrukning. För den enskilda verksamheten finns samtidigt enklare vägar: genom att använda färre material och mindre energi i processen kan man arbeta mer hållbart.

Kontinuerligt arbete – och konsten att inte bränna broar

Leverantörsrelationer är ingen engångsinsats. Det går inte att slå sig till ro när relationen har byggts upp; kugghjulen i kund- och leverantörsrelationerna behöver smörjas kontinuerligt. Det innebär regelbundna möten, besök och proaktiva insatser för att hantera utmaningar innan de växer sig stora. Arbetet fortsätter dagligen över många år, eller tills relationen avslutas.

Utvärderingen hör till det löpande arbetet. Genom att följa upp leverantörsprestanda får man underlag för att avgöra om relationen ska fördjupas, justeras eller fasas ut.

En viktig del av mognaden är att vara förberedd på att relationer kan återupptas. En leverantör som av olika skäl inte är aktuell i dag kan bli det igen, och därför är konsten att inte bränna broar den bästa taktiken för ett lyckat inköpsarbete.

Det praktiska rådet är att avsluta relationer professionellt: avsluta uppdrag tydligt, säkerställ överlämning av kunskap och håll kontaktvägarna öppna. Då finns förutsättningarna kvar om verksamheten eller marknaden förändras och samarbetet blir aktuellt på nytt.